Política ou politicagem no trabalho

Não há nada de mal em fazer política. Muito pelo contrário. Ela pode, e deve, ser um ingrediente importante para crescer na carreira. “Construir articulações e infl uenciar na tomada de decisão é um movimento legítimo, desde que seja algo claro e ético”, diz José Valério Macucci, consultor de liderança e professor do Insper - Ibmec São Paulo. A política faz parte da vida profi ssional e não se pode fugir dela. Segundo o consultor Gutemberg de Macêdo, especializado em recolocação de profi ssionais, muitos dos executivos que chegaram a seu escritório, em São Paulo, nos últimos meses após uma demissão demonstraram falta de habilidade para lidar com a política da empresa.

A diferença da política saudável para o jogo político está no uso da manipulação como forma de obter alguma vantagem sobre alguém ou sobre a empresa. Além disso, a politicagem é altamente contagiosa, na medida em que outras pessoas começam a reproduzir o mau comportamento quando percebem que aparentemente traz benefícios. “Os jogos políticos são contraproducentes”, diz Maurício. “Eles drenam os recursos da empresa, a energia e o tempo das pessoas.” Outra característica importante: qualquer jogo exige mais de uma pessoa para ocorrer. Portanto, não basta não iniciar um jogo. É preciso dizer “não” quando se depara com alguém jogando.

O consultor de marketing digital Alexandre de Mattos, de 35 anos, sucumbiu à tentação e entrou em uma barganha perigosa. Em fevereiro deste ano a holding do ramo de educação da qual ele era gerente fi cou mergulhada em jogos políticos quando um executivo anunciou sua saída, abrindo espaço para disputas por promoções. “As pessoas passaram a buscar alianças, segurar contratos e especular sobre os possíveis promovidos”, diz. Outro executivo, interessado em desmontar a área de Alexandre, propôs a ele uma troca: o indicaria a uma das vagas caso ajudasse esse executivo a fechar a área. Alexandre topou. “Me envolvi e quando me dei conta era tarde para desistir”, conta. Ele ganhou uma das principais gerências, mas o clima pesou, já que o acordo fi cou claro para os outros profi ssionais. Dois meses depois, Alexandre optou por deixar a companhia. “Nunca havia me envolvido nesse tipo de política e percebi que não tinha nada a ver comigo.”Você S.A

Quem é o cliente de uma consultoria?

Vivemos numa época em que muito se fala sobre atrair, cativar, seduzir, e fidelizar o cliente. Com freqüência também ouvimos que é preciso encantar o cliente, ir além de suas expectativas e atender suas necessidades. Porém, para que isso aconteça, é imprescindível conhecê-lo bem e descobrir o que ele realmente deseja.

A partir desta constatação encontramo-nos diante do seguinte questionamento: quem é o cliente?
Cliente, em nossa língua, origina-se de cliens, clients, que significa vassalo, protegido de alguém, de um senhor. No caso da consultoria, podemos afirmar que cliente é alguém que necessita da ajuda de um consultor para satisfazer determinada necessidade.
Mas quem é realmente o cliente da consultoria? É aquele que contrata o serviço? É aquele que paga pelo projeto? É aquele que irá gerenciar as atividades propostas? Ou aquele que executará as tarefas?

A informação sozinha oferecida pela consultoria não é suficiente para agregar o valor necessário à solução do problema. Além de uma visão sistêmica das inter-relações entre as informações que formarão um corpo de conhecimentos, é fundamental que este esteja agregado á capacidade de ação do cliente para que se obtenham os resultados esperados.

O consultor não é o agente das mudanças propostas. Ele oferece ajuda profissional e técnica ao cliente, motivando-o e orientando-o em suas ações, mas quem deverá aplicá-las é o próprio cliente.

Mas, e os clientes? São todos iguais?

Atender os desejos e expectativas do cliente para obter sua satisfação com o serviço prestado exigirá do consultor a identificação precisa de seus atributos de valor. Se um cliente busca um serviço único e personalizado, com certeza não estará profundamente concentrado no preço e no tempo mais prolongado que provavelmente demandará para a execução dos serviços, além da exigência de consultores mais qualificados. Mas se, ao contrário, ele deseja um serviço padrão, com certeza não estará disposto a financiar uma estrutura mais complexa necessária ao desenvolvimento do projeto, e nem a disponibilizar um tempo maior para a realização de reuniões necessárias ao planejamento.

Assim sendo, nossas considerações pretendem enfatizar as principais alavancas para o sucesso da relação cliente/consultor: A identificação de quem é o meu cliente, quais são as suas necessidades, quais seus atributos de valor, e o que é preciso fazer para satisfazê-lo.

Podemos concluir diante do acima exposto que o cliente do consultor é quem ele orienta e não quem lhe paga. Mas então, fica a pergunta: será que não devemos considerar também como “cliente” todos aqueles que oportunizaram o desenvolvimento do projeto?

Por Rosangela Pereira Martins (Diretora do Núcleo IBCO Paraná – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização)

Você é refém do seu salário?

Cifras altas guiam a escolha de muitos profissionais pela vaga que vão ocupar no mercado de trabalho. Afinal, essa é a possibilidade de conviver com tranquilidade financeira, sem ter de dizer "não" o tempo todo aos filhos e podendo realizar os sonhos de consumo.Mas, ao mesmo tempo, o salário alto pode ser fonte de mais pressão na vida profissional, já que as empresas o associam às metas arrojadas.

"É uma constatação: quanto mais alto o cargo e o salário, maior a necessidade à adequação do profissional na constante busca por metas e resultados".

As conseqüências - De acordo com consultores, quando o profissional tem uma quantidade maior de tarefas para fazer, às vezes, a pressão nem é tanto da empresa, mas sim da ansiedade que ele possui, "afinal, ele se vê cercado por decisões estratégicas que precisam ser decididas o tempo todo e isso pode causar estresse".

É um ciclo: o profissional é contratado por um salário alto, acredita que deve entregar resultados extraordinários para mostrar seu valor, faz uma busca sem controle pelas metas e acaba se sentindo pressionado. Sem canalizar tudo isso para um lado positivo, ele pode até mesmo começar a ter problemas de saúde.

E, se ele não tem um bom planejamento financeiro, acaba se tornando refém desta situação. Pense da seguinte maneira: o profissional começa a ganhar mais, mas também gasta mais. Então, sem controle, entra em dívidas e passa a ser refém deste salário alto, tendo de se submeter à pressão que ele provoca no trabalho para manter suas contas em dia.

Como sair dessa? - A empresa pode ajudar a quebrar esse ciclo, associando altos salários a metas factíveis."Acreditamos que é importante remunerar bem o profissional, porém sem perder o foco e sabendo respeitar o momento de descanso e lazer de cada um. Para que as pessoas tenham sucesso em seus trabalhos, elas não podem ser escravas dele, mas sim ter prazer naquilo que fazem".

Se o salário tem sido fonte de uma pressão insuportável, ainda vale a pena rever o orçamento para poder colocá-lo em dia e, por que não, procurar uma outra posição no mercado de trabalho, mais aliada aos objetivos profissionais e que promova qualidade de vida.
Flávia Furlan Nunes - InfoMoney - officerh.blogspot.com

O pulo do gato em vendas

Na realidade ao nos debruçarmos sobre o que está por traz dessa questão fica claro uma tendência que temos pela busca da fórmula mágica, da receita infalível. É como se reputássemos nosso êxito a um efeito mágico que transcende nosso alcance.

Coincidentemente, estava ministrando uma aula sobre meu livro há algumas semanas quando surgiu esse tema e um dos participantes (um executivo da Trip Linhas Aéreas que, infelizmente, não me recordo o nome) sentenciou: o verdadeiro pulo do gato é que para que ele tenha sucesso em seu pouso ele tem que realizar 7 movimentos repetitivos para amortecer sua queda.

Fui pesquisar o tema e realmente é isso mesmo. Alguns especialistas em felinos confirmam essa visão: quando cai de um telhado, por exemplo, o gato faz 7 movimentos corporais até chegar no chão. Quando ele toca o solo, o pouso é tão suave que parece que o animal tem um amortecedor nos pés. Ele protege a cabeça, gira o rabo que funciona como um contrapeso, posiciona as patas, alinha o corpo e arqueia a coluna. Sempre assim. Existem alguns especialistas que consideram que é devido a esse padrão de movimentos que surgiu a lenda que o gato tem 7 vidas. Além desta visão existe uma outra história que considera a conversa de um gato com uma onça, mas vamos ficar com essa versão.

Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com vendas?

Em minha opinião, tem tudo a ver. Na busca pela fórmula mágica muitas vezes acabamos nos esquecendo que uma performance excepcional é resultado de realizarmos com qualidade excepcional nossas atividades básicas. Isso inclui uma reflexão profunda sobre algo que muitas vezes nos passa despercebido por parecer muito óbvio: segmentei adequadamente minha carteira de clientes, tenho o foco em todo potencial de negócios do mercado ou apenas naqueles clientes que tenho mais relacionamento, estou cobrindo adequadamente minha carteira de clientes, minha abordagem inicial está adequada, minha argumentação básica de vendas tem aderência. Enfim, essa é tantas outras questões devem ser alvo de reflexão constante.

Esse comportamento independe da experiência profissional. Não importa se você é um profissional experiente ou jovem. Como o ambiente tem mudado muito rapidamente, gerando impactos profundos na dinâmica de mercado, é imperativo que façamos uma análise freqüente de nossas rotinas comerciais para que não fiquemos pelo caminho.

Meu amigo Carlos Júlio, colunista colega nesse espaço, sempre diz com brilhantismo: muitas vezes existe muita cereja para pouco bolo. Mais uma vez o Júlio acerta na mosca. Muitas vezes focamos nossos esforços na busca pela receita infalível e nos esquecemos daquilo que está ao nosso alcance. É como aquele fulano que aposta toda sua sorte na loteria e se esquece de fazer sua parte na busca pelo êxito. Sempre que apostamos nesse comportamento nos esquecemos de que o principal personagem para nosso sucesso somos nós mesmos. Não podemos delegar essa caminhada para ninguém ou nenhuma entidade mágica. O negócio está em nossas mãos mesmo.

Pois é, podemos concluir que o pulo do gato em vendas é que não existe pulo do gato. Existe sim muito esforço, dedicação e transpiração. Confesso a vocês que desconheço vendedores e dirigentes bem sucedidos na área comercial que não rezam por essa cartilha. Vale aquele velho ditado: só mesmo no dicionário que o sucesso vem antes de trabalho. Complementando sem perder o sentido da visão: muito trabalho.
Por Sandro Magaldi (diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das idéias).

Desvendando valor em vendas

O vendedor deve se posicionar como fonte de geração de valor aos seus clientes. É nesse ponto que nos deparamos com o desafio de entender o real significado dessa palavra, pois só assim conseguiremos entender seu significado para o universo de nosso cliente. Esse é o foco desse artigo. Afinal, o que quer dizer valor em vendas?

Em sua essência valor é sinônimo de significado, ou seja, você só reputa valor a algo que tem alguma significância para você mesmo. Traçando uma metáfora temos pessoas que valorizam carros de marca, como uma Ferrari, e estão dispostas a imensos sacrifícios para realizar o sonho de adquirir um deles. Isso acontece porque a aquisição desse bem tem um significado importante para a vida dessas pessoas seja no que se refere à forma como passam a ser reconhecidas ou ao que esse bem representa a elas em termos de ascensão pessoal, por exemplo. Não importa se você não concorda com essa visão e acha um desperdício gastar tanto dinheiro para comprar um simples automóvel. O fato é que quem define o que é valor é o cliente e não o vendedor. Por isso, a importância de buscarmos entender seu foco nos colocando em seu lugar para enxergar o mundo com seus olhos.

Considerando essa visão podemos concluir que nós, vendedores, temos como primeira missão buscar descobrir o que tem significado para nossos clientes. Em alguns casos descobriremos que é o preço, porém lhe desafio a se aprofundar nessa resposta fácil e tentar entender o que está por trás dos seus argumentos quando ele lhe pressiona por uma melhor negociação. Você irá observar que existem outros elementos muito mais relevantes para o universo do cliente como a confiança em um fornecedor que não falha, a busca por um parceiro de negócios, a demanda por uma solução única e por aí afora.

Um elemento que torna essa missão mais complexa é que o valor é relativo ao contexto. De acordo com o cliente e seu universo a percepção do que é valor muda. Você terá clientes com perfis muito similares atuando no mesmo setor que valorizam coisas distintas. Ou seja, devemos tomar muito cuidado com as generalizações. Aquele método bem sucedido que você adotou para um cliente pode não ter a mesma eficácia para outro mesmo sendo tão similares seus contextos. É necessário que o diagnóstico de valor ocorra individualmente de acordo com as demandas de cada organização. Novamente trago à tona a metáfora com o médico de família: o diagnóstico não acontece de forma generalizada. Cada caso é um caso.

Essa individualização é essencial. Afinal o valor é único. Via de regra as ofertas ou relações mais padronizadas tendem a ser reconhecidas como de menos valor, já que o que nosso cliente busca algo que foi desenvolvido para ele. No caso de sua oferta ter características similares para todo o mercado personalize a relação comercial, entenda as aspirações desse cliente e crie um valor por meio desse relacionamento.

Finalmente pegando carona em uma observação apresentada pelo leitor Luis Henrique Santana no meu último artigo: "por trás de um CNPJ sempre existe um CPF". Já abordei em mais de uma oportunidade essa visão nesse mesmo espaço. Quem compra são as pessoas e não as empresas. Logo entregar valor, mesmo em uma relação business-to-business (B2B), significa entender também as aspirações individuais de seu comprador.

Sintetizando tudo o que abordamos nesse artigo, temos a visão do vendedor como principal criador de valor a seus clientes. Para isso, é necessário um correto diagnóstico deste universo onde você irá se buscar entender aquilo que tem significado ao seu cliente e entender o seu foco. Esse processo deve ocorrer em bases individuais, afinal cada situação demanda uma solução específica (o valor é relativo ao contexto). Finalmente, não deixe de pensar também no que tem valor para seu comprador, pois devemos criar valor às empresas e às pessoas. Os ingredientes estão aí. Agora é misturar tudo e gerar uma fórmula pessoal para criar valor a suas vendas. Boa sorte!
Por Sandro Magaldi (diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das ideias)

Novidades In Company

A In Company - Gestão de Pessoas, além deste blog também está no Twitter (@In_Company) e no final do mês de novembro estará lançando seu novo site, mais informações na sequência!

Como vender lenços em um ambiente instável

Como já comentei na última coluna, não acredito em respostas fáceis para questões complexas, porém é importante buscarmos referências que nos orientem nessa jornada.

O primeiro ponto se refere ao processo de criação de valor ao cliente. Agregar valor ao cliente é um mantra que se popularizou fortemente ao longo dos últimos anos, correndo o risco de cair no lugar comum. A despeito desse risco o fato é que é necessária a adoção dessa visão. Tradicionalmente, o vendedor habituou-se a basear sua abordagem comercial na comunicação do valor do produto ao cliente. Essa postura não é mais o suficiente. É necessário aliar essa habilidade com a de criação de valor ao cliente. Isso significa o estabelecimento de uma visão que extrapole o relacionamento comercial.

Para atender essa necessidade o profissional de vendas deve posicionar-se como um gestor de negócios. O mantra corrente deve ser: o negócio do meu cliente é o meu negócio. Assim, o foco no cliente não é mais suficiente. Agora a principal orientação é entender o foco do cliente.

Tenho tido muito contato em palestras e conversas com gestores em geral para abordar esse contexto. Por meio dessas conversas fica claro que profissionais com essas características são verdadeiras moscas-brancas. Considerando essa situação se faz necessário um forte investimento nos vendedores campeões, de grande potencial de sua empresa.

Tenho a clara percepção que em tempos de vacas gordas ficamos mais condescendentes com profissionais com desempenho mediano. Não há mais espaço para essa atitude. Entramos na era da produtividade em 150%. Não há fórmula mágica: só as pessoas excepcionais geram resultados excepcionais. As empresas não podem se dar ao luxo de uma atitude complacente com a mediocridade em sua equipe de vendas.

E todo vendedor campeão sabe da importância do relacionamento com o cliente. Nesse sentido, não devemos nos esquecer que por mais que esse relacionamento seja corporativo, sempre lidamos com pessoas. Quem compra é as pessoas não as empresas. Essa visão deve estar clara ao vendedor que é o responsável por levar uma mensagem otimista ao seu cliente. Crise é uma palavra que deve ser extinta do vocabulário do vendedor.

Como vimos a atividade de vendas tende a ganhar importância dentro da organização, com impacto profundo nos resultados e na gestão do negócio. Por isso, é requerido que seja tratada de forma estratégica por todos na organização e principalmente por seu presidente.

O momento atual requer que o presidente atue como um vendedor. Se isso não for possível devido a seu perfil, é requerido que esse gestor ande de mãos dadas com o líder de vendas da empresa, provendo todos os insumos necessários para sua performance. Mais do que resultados práticos, esse comportamento dá sinais claros para a organização a respeito do alinhamento requerido pela empresa.

Um último lembrete: cuidado com as reduções impensadas de preço. Acredito que não há um único vendedor que não esteja lidando com solicitações de redução de preços de seus clientes. E o mais perigoso é que temos todas as desculpas do mundo para aceitar esses pedidos.

Cuidado!! A adoção desse procedimento sem uma visão mais abrangente pode causar um efeito tão negativo que coloque todo seu negócio em risco. Por mais difícil e complexo que seja devemos aliar nossa visão de curto prazo com a de longo prazo orientada a perenidade do negócio. Devemos encarar esses tempos como uma fase de transição e estar muito, mas, muito bem posicionado mesmo para quando as coisas se estabilizarem um pouco mais.

Tudo o que temos visto e vivenciado deixam clara a percepção que estamos diante de um desafio sem precedentes. Como já disse um dos protagonistas dessa nova era, Barack Obama: “Tempos excepcionais demandam medidas excepcionais”.

No final do dia, as organizações e profissionais que encararem esse ambiente como um mundo de possibilidades em detrimento de uma visão pessimista terão a condição de serem os vencedores agora e sempre. Que assim seja.

Por Sandro Magaldi

Petrobras ganha prêmio por ação com funcionários

A Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) concedeu à Petrobras o Prêmio Aberje na categoria comunicação e relacionamento com o público interno pela campanha “Alimentação Saudável”. A ação, direcionada para 110 mil trabalhadores dos mais diversos níveis hierárquicos, teve como objetivo reduzir números preocupantes: 10% da força de trabalho embarcada apresentavam risco coronariano acima do esperado; 41% apresentavam pré-obesidade; 19% estavam obesos. Para isso, foram adotados cardápios mais saudáveis nos restaurantes das plataformas e áreas terrestres de produção. A campanha trabalhou com o slogan “Manter uma alimentação saudável é opção de cada um. Oferecer uma alimentação saudável é dever nosso”.

A cultura do elogio

Despertar nos funcionários a cultura do elogio. Esse foi o desafio do Hospital Israelita Albert Einstein, centro de excelência médica que conta com oito unidades e 7,5 mil funcionários. Para atingir o objetivo foi idealizada a campanha “Quem faz acontece”, planejada e conduzida pela área de comunicação interna, que está dentro da estrutura de RH do Hospital.

O intuito era implantar uma ferramenta motivacional que possibilitasse reconhecer atitudes e comportamentos positivos dos colaboradores. Para isso, era preciso estabelecer uma maneira de distinguir o bom trabalho das pessoas e das equipes. Daí a ideia de que os próprios funcionários indicassem seus colegas de trabalho, individualmente ou em equipe, fossem eles da sua área ou não.

Assim, os funcionários receberam um kit da campanha, no qual havia uma ficha para que fizessem a indicação de quem merecia ter o trabalho reconhecido, tendo por base os critérios da campanha: calor humano, respeito pelas pessoas e responsabilidade na profissão. Escolhidos a partir de três pesquisas: de Clima, da Marca Einstein e de Cliente Externo.

A comunicação foi essencial no processo de estímulo e promoção da campanha. Foi por meio das ferramentas de comunicação que os funcionários puderam entender que aquela era a maneira encontrada pelo hospital para reconhecer as melhores atuações e comportamentos. Para divulgar a iniciativa foram utilizados diferentes meios como carta do presidente, kit de indicação, hot site, newsletter eletrônica, cartazes e displays.

A premiação teve caráter simbólico e não monetário. Todos os indicados validados pela auditoria receberam uma medalha acompanhada de uma carta de agradecimento. O prêmio foi entregue diretamente pela liderança, sem a realização de evento formal. Outro aspecto foi a escolha dos mais indicados para atuarem como protagonistas, dando a eles um status de exemplo de conduta.

Se todo mundo está chorando, o negócio é vender lenços

Está claro que um novo paradigma no mundo dos negócios deverá emergir para dar conta de toda a complexidade que surge como um verdadeiro iceberg, do qual só conhecíamos sua ponta visível. A primeira reação das organizações e de seus gestores, ao se deparar com esse novo cenário, foi a letargia total.

Acostumados a um contexto de receitas prontas, muitos gestores perderam o chão e ficaram, literalmente, paralisados. Essa atitude não é sustentável. É necessário arregaçarmos as mangas e fazermos do limão a limonada. Ao iniciar uma reflexão sobre os caminhos que devemos seguir, a primeira questão que se coloca é: quais são as novas bases para a gestão bem-sucedida de nossos negócios?

Por mais paradoxal que possa parecer, um dos pilares desse novo contexto é o olhar para trás. Como dizem os americanos, é hora de go back to basics. Encontraremos as pistas para esse novo modelo ao orientar nossa análise aos princípios fundamentais da gestão. Isso significa reconhecer as evidentes limitações das práticas de redução de custos tão em evidência atualmente. Está claro que essas práticas tendem a encontrar seu limite, quando se chega a um ponto onde não existe mais ganho relevante ou qualquer ponto de alavancagem.

Assim, a única saída para um crescimento sustentável (ou para a sobrevivência de seu negócio) é vender mais e melhor. A palavra-chave dessa nova era é “vendas”. Por mais estranho que isso possa soar diante de um cenário tão adverso, o fato concreto é que um ambiente hostil como o atual, menos comprador, favorece o incremento da importância da atividade de vendas nas empresas.

A novidade é que essa valorização não acontece de forma indiscriminada por todos os contextos de vendas. A tendência é que exista uma demanda crescente por uma atuação comercial mais estratégica, menos tática. Uma ação mais abrangente da atividade que considere todo seu potencial de geração de valor à organização. Batizei esse modelo de “Vendas 3.0”. Trata-se de uma visão da atividade comercial que considera a integração dos conceitos básicos já conhecidos a outras esferas do conhecimento organizacional, como o estudo do comportamento do consumidor, os princípios de uma estratégia comercial valiosa e de uma prática de execução impecável, os caminhos para criação de valor ao cliente e o perfil do profissional de vendas bem-sucedido nesse ambiente.

Cada uma dessas esferas requer uma análise específica. Mesmo considerando essa especificidade, é fundamental a integração de todas essas iniciativas com vistas a construir uma estratégia comercial única, adequada aos desafios que se apresentam atualmente. Estamos diante de um cenário que não é para amadores. Só mesmo aqueles executivos que encararem esse contexto de forma proativa e otimista conseguirão triunfar.

Seguramente, esse triunfo não será alcançado sem percalços e adversidades; porém, não será nada que nós não possamos suplantar. Lembre-se de que, no Brasil, já vendemos em momentos plenos de dificuldades, como quando ninguém tinha dinheiro disponível, no Plano Collor, ou quando o cliente adquiria um produto ou serviço do qual não sabia o preço final, devido à inflação galopante ou à indexação da URV. Devemos ter a cautela de fugir de respostas fáceis, quando temos perguntas complexas. Isso significa reconhecer que não existe uma receita pré-definida aos desafios que se apresentam.

Porém, essa percepção não pode levar à paralisia. O fato é que as oportunidades geradas pela instabilidade são enormes para a atividade comercial. Agora é a verdadeira hora da verdade. Vender em tempos de bonança é uma coisa. Vender em tempos turbulentos é algo reservado àqueles que realmente sabem das coisas. Na próxima coluna, detalharei os fundamentos para que um modelo comercial seja bem-sucedido em um cenário de instabilidade como o atual. Um cenário para lá de desafiante, porém com uma recompensa da mesma proporção.